“Als je een hamer bent, zie je overal nagels om te kloppen. In een netwerk kies je uit een gereedschapskist de beste oplossing”
In onze snel veranderende wereld is het volgens Bart Cambré, vicedecaan aan de Antwerp Mangagement School, voor individuele organisaties soms moeilijk om complexe uitdagingen alleen aan te gaan. In de prachtige refter van Abdij van Park schetste hij de kansen en valkuilen van organisatienetwerken. Een herkenbaar verhaal voor SOM.
Wat is een organisatienetwerk?
Bart Cambré: “Een samenwerkingsverband tussen bedrijven, organisaties en overheden om een doel te bereiken dat je alleen niet kan bereiken. Vaak draait het om complexe problemen die 1 organisatie overstijgen, zoals het oplossen van grote uitdagingen rond armoede, klimaat of hangjongeren.”
Wat is een complex probleem?
Bart Cambré: “In elk geval geen simpel probleem, zoals een cake bakken. Je neemt het kookboek van de boerinnenbond. Volg je het recept, dan krijg je een cake. Herhaal je dat, dan komt er weer een cake uit. Hetzelfde geldt voor meer ingewikkelde problemen zoals een Ikeakast in elkaar zetten of een raket naar de maan sturen. Volg je nauwgezet alle stappen, dan zou het uiteindelijk moeten lukken.”
“Een kind opvoeden is een complex probleem. Het kookboek voor kind 1 kan je grotendeels weggooien voor kind 2, want dat heeft een totaal andere handleiding. Niet voor niks zegt men: “It takes a village to raise a child.” In Borgerhout is er een netwerk over problematische hangjongeren. Je moet daar samenwerken met de stad, het OCMW, het JAC, de scholen…
Wanneer richt je zo’n netwerk op?
Bart Cambré: “Belangrijk is een doelstelling die niemand van de deelnemende partners alleen kan bereiken. Als het ook alleen kan, doe het dan alleen. Uit ons onderzoek blijkt dat tot 70% van de organisatienetwerken faalt. Je moet je dus heel goed afvragen of je wel zo’n netwerk nodig hebt.”
We weten heel goed wat werkt binnen organisaties, maar we leren nog elke dag bij over hoe je netwerken kan laten slagen. Het is ook een recenter fenomeen. De kern van netwerken is sociaal kapitaal. Het gaat niet om veel of belangrijke connecties of om een centrale positie. De sleutel is toegang krijgen tot noodzakelijke informatiebronnen, middelen en kennis waar je normaal niet aan kan.”
“De grote vraag is hoe het komt dat samenwerken in netwerken zo moeilijk is en dat de meeste netwerken falen.”
Wat kenmerkt een goed draaiend organisatienetwerk?
Bart Cambré: “Elke partner moet vanuit zijn kernactiviteit en zijn eigen sterkte betrokken zijn. Je kan zo’n partner ongetwijfeld ook andere activiteiten laten opnemen, maar zodra je dat doet, verzwak je weer het geheel.”
“Dat is het grote verschil met bv. lerende netwerken of coördinatienetwerken. In een lerend netwerk deel je eenmalig inzichten of kennis, maar je dringt niet door tot de kernactiviteiten. Bij coördinatienetwerken werk je samen, bv. om kostenbesparend te werken. Een ziekenhuis en woonzorgcentrum delen de was van lakens. Maar het draait niet om de kernactiviteit van beide organisaties.”
“De insteek is totaal anders. Bij de eerste twee vormen van samenwerking is het doel efficiëntie. Je wil kosten besparen of snel bijscholen. Bij netwerkorganisaties is het doel effectiviteit: je wil een doel bereiken dat voor de eindgebruiker een meerwaarde is. Efficiëntie staat daar helemaal los van. Het gaat om heel complexe processen en die zijn bij uitstek niet efficiënt.”
“Netwerken hebben tijd nodig, maar die is hen vaak niet gegund.”
Bart Cambré: “Het duurt makkelijk 3 jaar voor je van de eerste resultaten kan spreken. Logistiek is dat een nachtmerrie. Je maakt kosten. Partners samenbrengen en de neuzen in dezelfde richting krijgen, vraagt veel tijd en energie. Maar na verloop van tijd is de effectiviteit een pak groter dan zonder netwerk. Helaas is veel netwerken die tijd niet gegund.”
“Samenwerken binnen een netwerk heeft ook iets tegenintuïtiefs. Je zit met ‘asynchrone wederkerigheid’. Partners geven iets aan het netwerk, maar krijgen daar niet meteen return voor. Op langere termijn is die er wel, maar niet noodzakelijk van de partner aan wie je iets gegeven hebt. Verwacht je dat wel, dan kan je niet succesvol meedraaien. Bovendien moet je een stuk van je soevereiniteit afgeven aan het netwerk. Dat is moeilijk, maar essentieel.”
“Als je een hamer bent, zie je overal nagels om op te kloppen. In een netwerk heb je een hele gereedschapskist waaruit je de beste oplossing kan kiezen. Elke partner bezit competenties die de andere niet heeft. Het is zaak om samen goed te bepalen wat nodig is om resultaat te bereiken, met zoveel partners als nodig, maar ook niet meer.”
“Leg je te snel een structuur vast, dan maak je bij voorbaat al een netwerk kapot.”
Hoe kies je de juiste structuur voor zo’n netwerk?
Een groot gevaar is dat je meteen een structuur vastlegt. Dat maakt een netwerk bij voorbaat al kapot. Structuur is belangrijk, maar die moet gaandeweg groeien. In de praktijk zien we 3 hoofdvormen om een netwerk te laten werken.
‘Shared netwerken’ of zelfregulerende netwerken nemen pas een beslissing als alle partners akkoord gaan. Dat lukt alleen als er weinig partners zijn, die veel vertrouwen hebben in elkaar. Denk aan gezondheids- en welzijnscontexten. Gemeenschapswerk binnen een bepaalde buurt kan je zo organiseren.
Een tweede optie is werken met een lead-organisatie. 1 leidende organisatie coördineert alle activiteiten en belangrijke besluiten, biedt administratieve hulp en/of faciliteert de activiteiten, zodat de doelstellingen worden behaald. Dat is een goed model, maar alle organisaties moeten er dan in vertrouwen dat die leidende partner niet voor eigen rekening rijdt. Zo werkt het vaak niet goed als de partner die financieel het meest investeert de leidende partner is.
“Tot slot zien we nu meer en meer NAO’s: Netwerk Administratieve Organisaties. Een coördinatiecentrum coördineert het netwerk, maar neemt niet de finale beslissingen. De partners stellen samen de coördinatoren aan. Die organisatievorm is geschikt als je veel partners hebt, zoals bij SOM.”
SOM pioniert nu al 7 jaar binnen het Leuvense onderwijslandschap. Wat onthouden SOM-coördinator Lore Baeyens en schepen van Onderwijs Lalynn Wadera over die periode?
Lore Baeyens: “Onlangs maakten we de oefening rond onze missie en visie met onze partners binnen de SOM-raad. Die weten heel goed wat onze core business is. Er is een gedeelde mindset bij KULeuven, UCLL, KSLeuven, Huis 11…”
Lalynn Wadera: “Je merkt dan wel hoe belangrijk het is om zo’n oefening regelmatig te herhalen. Je moet je missie voldoende scherp houden. We stappen daar met z’n allen soms te snel overheen, omdat we denken dat we wel weten waarmee we bezig zijn.”
Lore Baeyens: Bij SOM kozen we voor een NAO-structuur, met veel partners. De coördinatie binnen zo’n groot netwerk blijft een moeilijke evenwichtsoefening. Het vraagt veel mankracht om betrokkenheid te creëren, te zorgen dat iedereen aan boord is, genoeg af te stemmen en alle werkzaamheden te coördineren.”
“Langs de andere kant moet je goed bepalen wat je rol is als coördinatie. Neem je te veel zaken uit handen van de partners, dan dreig je een organisatie met eigen doelen te worden en dan zetten de partners een stap achteruit.”
Lalynn Wadera: “Wij financieren vanuit de stad, maar zijn niet de leidende partner. We ondersteunen de mensen in ons netwerk zo goed mogelijk om ze de kans te geven om te innoveren. Een werkbare structuur is daarbij een permanent aandachtspunt en blijkt uit wat ik vandaag hoorde niet zo simpel. Toch hebben we veel vertrouwen in onze netwerken. We zullen er dus niet als een schoonmoeder boven gaan hangen.”
Dit stuk kwam tot stand op basis van een lezing door professor Bart Cambré, gevolgd door een panelgesprek met Jan Paesen (Managing Director Leuven Mindgate), Katrien Rycken (directeur Leuven 2030), Lore Baeyens (coördinator SOM) en Lalynn Wadera (Schepen van Onderwijs, stad Leuven).
Meer weten over organisatienetwerken en hoe je ze kan laten werken? Lees dan zeker het boek ‘Organisatienetwerken. De organisatievorm van de toekomst.’ van Bart Cambré en Patrick Kenis.